Qu’est ce qui manque à votre agilité?
Sommaire
Vous voilà donc à lire ce billet, curieux, vous sentez qu’il y a un quelque chose qui vous manque. Vous avez choisi une méthodologie. Vous avez mis une structure en place pour la supporter. Vous avez demandé à vos équipes de libérer leur créativité et leur avez permis d’innover. Vous avez réussi à mettre en place une culture Agile quoi. Vous déléguez, vous motivez les gens, vous leur donnez beaucoup d’autonomie. Vous avez tracé votre chemin, vous avez expérimenté, vous avez vu plusieurs changements. Les résultats sont positifs, mais pas de l’ordre de ce que vous racontent les entreprises marquantes d’aujourd’hui. Vous vous dites que pour vous, la transformation agile n’a pas marché.. et vous cherchez ce qui vous manque
Ce qui vous manque n’est pas dans l’agilité.. Ce qui vous manque est ailleurs.
L’agilité n’est pas une recette, ni un framework, ni un processus, ni un ensemble de pratiques.. Agile est un adjectif, en d’autre termes, un résultat. La créativité et l’innovation, sont aussi des résultats.
La bonne nouvelle est que l’agilité nécessite des comportements de base, que vous connaissez bien! Sans ces comportements, quelque soit votre mode, il est très difficile d’avancer et de s’améliorer, que dire pour “changer de mindset”.
Dans son livre “The outstanding Organization“, Karen Martin détaille quatre comportements fondamentaux à toute organisation qui veut se distinguer.On parle de Clarté, de Focus, de Discipline et d’Engagement , dont le manque est majoritairement le frein à toute transformation. Ces comportements s’appliquent aussi bien au niveau organisationnel, de l’équipe et de l’individu, et sont universels, quelque soit votre poste, rôle, spécialité etc.
Analysez bien chaque interaction entre vos départements, vos équipes, vos membres d’équipe, ou mieux, vous mêmes et vous trouverez bien que c’est applicable.
Ces comportements sont souvent délaissés et mal compris par les gestionnaires novices. Je rappelle que, selon le “9-nth state of the agile development survey” de 2015, les 3 premières barrières au succès d’une transformation agile sont :
- 44 % : capacité de changer la culture organisationnelle
- 35 % : pas assez de personnel avec de l’expérience agile nécessaire
- 34 % : résistance générale au changement.
Lorsque vous analysez une situation, quelque soit l’échelle (organisationnelle ou individuelle), l’ordre de ces 4 comportements est important. C’est le suivant :
- On ne peut pas s’attendre au Focus si il y’a un manque de Clarté.
- On ne peut pas s’attendre à de la discipline si il n’y a pas de Focus.
- On ne peut pas s’attendre à de l’engagement si il y’a un manque de discipline.
Appliquons ce modèle sur l’atteinte d’un objectif personnel. Je veux atteindre un niveau d’engagement dans une discipline x. Pour cela, il faut que je sois discipliné, sans la discipline, je peux rêver, mais pas plus. Pour bâtir mon comportement de discipline, il faut que je me concentre (focus) sur mes objectifs. Et afin que je puisse me concentrer sur mes objectifs, il faut avant que je les éclaircisse.
Il en est de soi quand vous formez une équipe. Afin d’atteindre un engagement du groupe, il vous faut mettre un cadre basé sur de la discipline. Par exemple : Arriver à temps aux meetings d’équipe, être préparé et présent mentalement dans les meetings, respecter l’engagement de sprint etc. Ces attitudes requièrent du Focus de chaque membre de l’équipe. Mais vous remarquez que le plus souvent, les membres de l’équipe n’agissent pas comme vous le désirez parce que les choses ne sont pas claires pour eux.
Examinons en détail chaque comportement:
La clarté
Combien de fois vous entendez cette expression : “Les requis ne sont pas clairs”, “L’objectif n’est pas clair”, “qu’est ce qu’on veut atteindre avec cette story”, “C’est quoi déja nos objectifs d’affaire?” etc. etc. À tous les niveaux, il y’a souvent un manque de clarté.
D’ailleurs, des fois, même dans quelques descriptions de poste, on retrouve “faire face à l’ambiguité” ou “être à l’aise avec le flou”. Ce n’est pas une bonne approche d’établir l’ambiguité. Bien que l’ambiguité et le flou sont des éléments présents dans le système, il est de notre responsabilité de plutôt les éliminer.
Voici quelques questions à poser afin de déterminer le niveau de clarté dans l’organisation. La où vous n’avez pas de réponse claire, c’est qu’il y’a de l’ambiguité :
- La vision et les valeurs de l’entreprise
Est ce que la vision du produit est claire a travers les différents niveaux organisationnels de l’entreprise? Est ce que tout le monde comprend la contribution de l’entreprise dans le marché? Généralement, les employés savent ce que l’entreprise offre comme produit ou service, mais ne savent pas quelle est la valeur derrière. Est ce que les valeurs de l’entreprise sont vécues ou tout simplement statuées dans un document que presque personne ne connait l’existence? Est ce que les leaders rappellent et recommuniquent ces valeurs et surtout, est ce qu’ils sont un exemple vivant qui véhicule ces valeurs?
- Les clients et les produits
Qui sont les clients de l’entreprise? qui sont les clients clés? Est ce que les liens d’impact d’un tel comportement sur le client sont véhiculés et clarifiés? Est ce que l’information est claire pour les nouveaux employés?
- Les objectifs business et les priorités
Est ce que les objectif d’affaire sont clairs? Est ce que chaque employé est au courant et contribue a leur atteinte? Est ce que les priorités sont claires? Est ce que le lien entre les objectifs d’affaire et les priorités, et le travail qui se fait tous les jours est clair pour tout le monde?
- Les politiques et les procédures
Tactiquement, est ce que le différentes procédures sont claires, disponibles, communiquées et appliquées?
- Les rôles et les responsabilités
Avant de demander aux gens d’être imputables, est ce que les rôles ont été clarifiés? Ceci est un point qui revient souvent surtout au niveau des équipes.
- La prise de décision et la résolution de problèmes
Qui prend les décisions sur tel ou tel aspect? est ce que les décisions se prennent en groupe? Qui impliquer dans la prise de décision? quels est le degré d’implication des différents joueurs etc. Comment donner de la visibilité aux problèmes, l’amélioration continue et la résolution de ces derniers etc.
- La communication
Comment l’information est communiquée entre les différents départements et niveaux organisationnels? Est ce que l’information est disponible, centralisée et accessible? Quel degré de transparence existe t’il dans l’entreprise? Comment se fait le partage de l’information? Est ce que l’espace physique est utilisé afin de rappeler les messages clés?
Répondez à ces questions et prenez les actions nécessaires est la première étape. Si les choses sont claires, il devient facile d’avoir une attitude de Focus.
Le Focus
Le multi-tasking, ou plutôt le « switch-tasking » est une perte énorme pour l’entreprise. David Mayer (université de Michigan) donne l’exemple suivant :
- Des ingénieurs ont changé de projet 5 à 8 fois par jour.
- Chaque switch de tâche nécessite environ 20 minutes de temps de process.
- Considérant 5 switchs par jour, cela donne 1.7 heures par jour, donc 407 heures, donc 10 semaines de temps inutile par ingénieur. Ce qui fait pour 15 développeurs l’équivalent de 3 FTEs de travail!
- Enorme non?
Il est nécessaire d’établir une attitude de Focus, à tous les niveaux :
- Savoir dire non aux multiples initiatives business que l’on pourrait avoir, et en choisir un minimum est une preuve de focus
- Maximiser le résultat (outcome), choisir moins de fonctionnalités, aller avec des itérations et prendre en considération le changement du marché est une preuve de Focus.
- Protéger vos équipes de livraison dans les sprint est une preuve de Focus
- Minimiser les projets et les priorités pour les équipes de réalisation est une preuve de Focus
- Avoir moins d’initiatives et maximiser la collaboration inter-équipes sur ces dernières est un signe de Focus.
- Avoir un backlog représentatif de la réalité, priorisé et maximisant la valeur est un signe de focus.
- Livrer continuellement son engagement de sprint est une preuve de Focus.
- Dire non au « Big upfront design », faire émerger l’architecture, développer itérativement, favoriser le spécifique-abstrait au générique est un signe de focus.
- S’efforcer de travailler sur les priorités est une preuve de focus
- Livrer ses tâches de livraison journalières est une preuve de focus
- Être prêt au daily est une preuve de focus.
La Discipline
Je ne parle pas de coups de bâtons ici 🙂 Jim Collins, l’auteur de « good to great » dit que « l’excellence et la grandeur résultent de gens disciplinés, s’engageant dans des réflexions disciplinées, qui mènent à des actions disciplinées ».
Regardons autour de nous comment la maitrise requiert énormément de discipline. Prenez n’importe quel domaine : Les sportifs, les artistes, les leaders de tout domaine confondus. Avez vous un seul exemple de maîtrise et d’excellence qui ne résulte pas de plusieurs années d’effort discipliné? Jamais. Prenons les gros succès en IT et autres, les startups etc, nous voyons généralement le résultat uniquement, et non l’énorme effort et la discipline colossale que ça a pris pour en arriver la.
N’ayons pas une attitude de « chanceux » (clin d’oeil au moi incorporé http://moiinc.ca :-)) ).
Établissons plutôt l’attitude nécessaire pour que l’efficience devienne une habitude. Ceci se fait par la pratique. Considérons les athlètes par exemple. Un athlète passe 90% son temps à s’entrainer pour performer 10% de plus. Les entreprises passent 1% de leur temps à l’entrainement et s’attendent à 99% de performance .. Ca fait pas beaucoup de sens right?
- Utiliser le coaching
Etablir une culture d’amélioration continue est nécessaire. Je ne parle pas ici des détails de prévoir des meetings à l’équipe ou d’enlever les bloquants pour les membres, mais de déclencher le potentiel de chaque personne. Accompagner les gens afin d’évoluer en maturité et en expertise est une stratégie gagnante.
- Utiliser la facilitation
Dans la même veine, utiliser la technique de facilitation est un atout pour favoriser une prise de décision collaborative, qui a pour effet d’augmenter la capacité du groupe à résoudre les problèmes.
- Mesurer
On ne peut pas améliorer les choses que l’on ne mesure pas. Avoir quelques indicateurs de performance (KPIs) est un bon « test » qui vous donnera une image plus proche de la réalité des choses. Choisissez le modele empirique que vous voulez, tous se ressemblent (Inspect & adapt, Plan-Do-Check-Adapt de Deming. etc.).
- Donnez vous du temps
Pour atteindre l’expertise, pratiquez et donnez vous du temps. Maitriser un sujet est une affaire d’années, environ 10 ans pour devenir expert.
Pour avoir une habitude (comportement ou autre), cela prend 6 mois environ.
Ne soyez pas pressé, continuez toujours à pratiquer.
L’engagement
La vraie force d’une entreprise réside dans le potentiel de ses gens. La majorité des entreprises n’utilise pas optimalement ce potentiel.
Selon Gallup, dans les entreprises innovantes et qui ont du succès, le ratio des gens engagés par rapport à ceux activement désengagés et de 9 pour 1. Tandisque la moyenne des entreprises est de .. 1 pour 1! C’est quand même énorme!
Nous nous posons souvent la question : « comment faire pour avoir des gens engagés ». Mais ce n’est pas la bonne question a se poser, l’engagement étant un résultat. La bonne question est : ” quel est le cadre que nous pouvons mettre, qui favorise l’engagement? ” .
Ce qui est sur, c’est que quand un nouvel employé arrive au bureau le premier jour, il est à son plus haut taux d’engagement! Imaginez que vous avez décroché le travail qui va résoudre vos problèmes, le poste que vous attendiez depuis x temps etc, vous êtes engagés à 100% n’est ce pas?
Qu’avons nous fait, en tant que leaders, pour ce sujet? Avons nous rendu les choses faciles pour ce nouvel employé? L’avons nous connecté avec son équipe et le reste des parties prenantes? Lui avons nous fourni tout ce qu’il a besoin? Nous étions-nous alignés avec lui sur un objectif?
Dans le livre « The power of full engagement », on dit que
« pour être totalement engagé, nous devons se sentir plein d’énergie , connecté émotionnellement, concentré mentalement et aligné spirituellement avec un objectif qui dépasse notre propre intérêt ».
Trois besoins naturels des êtres humains se distinguent de cette citation :
- La connexion
En tant que leader, la meilleure approche est de rester connecté avec vos employés. Soyez proche de la réalité en considérant la perspective de vos employés. Établissez un environnement sain, reposant sur la collaboration et non sur la compétition. Votre défi est de garder le même niveau de motivation et de connexion que celui du premier jour, et c’est possible.
- La créativité
C’est un besoin et une nature des êtres humains aussi. Combien de nous aimons qu’on nous dise quoi faire au lieu de nous demander notre avis? A quel point nous nous sentons humiliés dans ces situations? D’autre part, Imaginez le potentiel dormant dans chacun de vos employés. Donner l’opportunité à vos employés de libérer leur créativité est autant un signe de respect et de maturité, qu’une judicieuse utilisation de la capacité réelle de vos gens. Comment? plusieurs initiatives et approches peuvent être appliqués. L’expérience d’un Lab Day est un excellent moyen.
- Le contrôle
Le mot qui fait peur! Nous avons tous peur de perdre le contrôle. Par contre, nous savons tous que les experts sont les gens sur le terrain. Déléguer le niveau tactique (déterminer quoi faire) aux gens sur le terrain permet de se concentrer sur la vision et d’établir la stratégie. D’autre part, il n’y a pas de quoi avoir peur si l’on apprend comment déléguer, soit en utilisant la technique de « delegation poker » du « Management 3.0 », ou en utilisant la facilitation comme approche de délégation et de prise de décision collaborative.
Conclusion
Comme toute gestion de transformation, réussir une transformation agile est une quête difficile. Quatre comportements forment les piliers de succès de toute transformation :
Mettre les choses au clair est la première chose à faire. s’assurer que les objectifs, processus, attentes, rôles sont comprises par chaque membre de l’organisation est votre premier jalon.
Il devient par la suite facile à tout le monde dans l’entreprise de travailler sur les priorités, de minimiser les fonctionnalités et maximiser les résultats, et d’établir une attitude de focus.
Quand la clarté est le focus sont atteint, donner la possibilité aux gens d’apprendre et de faire des efforts permet que l’efficience et la discipline deviennent une habitude.
La connexion, la créativité et le sens du contrôle sont les besoins à nourrir afin de créer un cadre propice à l’engagement.
Finalement, La transformation agile requiert un effort notable de chaque membre de l’organisation. Mais avant tout, de vos “middle managers”. Ces derniers qui se retrouvent aux frontières des niveaux stratégique et tactique. Ils cheminent eux mêmes dans le mindset agile, et au même temps, ils sont responsables de leader les autres. Ils sont généralement votre clé du succès, et les accompagner devrait être une priorité. C’est là qu’un Coach peut certainement vous aider.
