Voici Ce qu’un Coach Agile peut vous dire sur la gestion de conflit en Agile
“Si tu donnes un poisson à un homme, il mangera un jour. Si tu lui apprends à pêcher, il mangera toujours.” (Lao Tseu, Sage Chinois)
Sommaire
Le conflit est une composante Naturelle de la dynamique de groupe
le conflit est un effet naturel de n’importe quel groupe de personnes qui partagent un temps considérable ensemble et qui créent une histoire commune. Il est toujours présent dans la vie de couple, entre les voisins, dans notre communauté et dans nos équipes, surtout les équipe agiles.
Une organisation agile vit à un rythme extrêmement dynamique. Les sprints time-boxés et les réunions du Daily au jour le jour, créent inévitablement une pression constante, et voulue. Le conflit s’y installe donc confortablement.
Le rôle du Scrum master diffère du « gestionnaire d’équipe classique » qui résout les problèmes pour l’équipe. Un bon scrum master s’assure consciemment de ne pas faire les choses à la place des membres, en premier lieu du moins. Son rôle est plutôt d’accompagner l’équipe à naviguer seule dans la gestion du conflit. Encore la une autre manifestation du concept de « take it to the team ». La majorité des équipes sont capables de naviguer seuls dans les situations de conflits et de trouver les solutions.
Le conflit est une composante naturelle de la dynamique de groupe. De plus, le conflit est généralement un signe d’une mauvaise organisation, au niveau structurel, et non un problème humain.
Le conflit, toujours présent, peut être normal ou destructif. Savoir quel type de conflit prend place est aussi un défi en soi.
Les 5 niveaux de conflit de Speed Leas
Speed Leas, Auteur de plusieurs livres sur la gestion conflit, nous donne un framework adapté à la nature dynamique des équipe agiles. Il établit 5 niveaux de conflit :
Problème à résoudre
C’est le niveau du désaccord constructif qui caractérise les équipes hautement performants. Les frustrations de tous les jours. Dans ce niveau, les gens ont des opinions différentes, des objectifs ou des valeurs conflictuels peuvent exister, et les membres de l’équipe peuvent se sentir un peu anxieux par rapport au conflit. Dans ce niveau, les membres de l’équipe vont utiliser des mots clairs, spécifiques et factuels. ils vont s’assurer d’éclaircir les choses si il pensent qu’il y’a une mauvaise communication qui vient de se passer.
Désaccord
À ce niveau, s’auto-protéger devient la priorité. les membres commencent à prendre de la distance afin de se protéger et de se positionner pour un compromis éventuel. Ils parlent à d’autres membres pour chercher des conseils et des stratégies. On entend quelques mauvaises blagues, mais pas d’hostilité. Leur langage devient de plus en plus général. Fortifiant leurs murs, ils ne partagent plus leurs connaissances des problèmes.
Compétition
L’objectif est de vaincre. Les membres commencent à s’aligner d’un coté ou d’un autre. Les émotions deviennent un outil pour gagner des alliés. Le langage devient déformé, et on entend beaucoup plus de généralisations : « il oublie toujours de tester », « il ne livre jamais », « vous n’écoutez jamais ce que j’ai à dire » etc. On entend aussi de la présomption : « je sais ce qu’il pense … ». A ce niveau, un membre peut se considérer comme celui qui fait tout et pas les autres : « je suis toujours le seul à faire le compromis pour le bien de l’équipe » etc.
Croisade
Si le conflit atteint le niveau 4, résoudre la situation ne suffit pas. Les membres de l’équipe pensent que les gens « de l’autre coté » ne vont pas changer. Ils peuvent même penser que la seule situation est de sortir les autres (ou de les sortir eux même) de l’équipe. Les factions persistent et peuvent se solidifier en une structure pseudo-organisationnel à l’intérieur de l’équipe. Les discussions rudes sont plutôt par rapport aux positions que par rapport aux idées. L’attitude générale est une attitude punitive.
Guerre mondiale
Il ne suffit pas de gagner. Les autres doivent perdre. L’attitude est vraiment destructive. Aucun résultat positif ne peut sortir de l’équipe. La seule option ici est de séparer les membres de l’équipe de peur qu’ils ne se fassent du mal.
Comment déterminer quel niveau de conflit est présent ?
Dans son livre « Coaching Agile Teams », Lyssa Adkins donne des conseils qui aident a adresser les situations de conflit :
Il faut observer pendant une bonne période de temps. quelques minutes ou heures ne suffiront pas. il faut s’assurer de passer assez de temps avec l’équipe afin d’observer ce qui se passe avant de déterminer le niveau de conflit. Bien évidemment, les niveaux de conflit peuvent être différents d’un membre à un autre. C’est ce qui rend le travail encore plus fascinant!
Déterminer le niveau de conflit passe par l’observation, la conversation et l’intuition. Le framework de Speed Leas nous aide à rester le plus objectif et aller au delà du jugement et de la préconception afin de voir vraiment ce qui se passe.
Trois comportements vous aident à déterminer le niveau de conflit : Les plaintes, l’énergie et le langage des membres.
Les plaintes
Les membres peuvent venir vous voir directement. Vous pouvez aussi les entendre ouvertement dans l’environnement de l’équipe. Plus souvent, vous écoutez des chuchotements entre deux membres dans un meeting. Ecoutez avec compassion et résistez la tentation de résoudre le conflit tout de suite. Donnez vous le temps nécessaire pour voir le scope total du conflit.
L’énergie
Prêtez une attention à l’environnement de l’équipe à votre arrivée. Y’a t’il un bourdonnement d’effort sérieux et coordonné? Est ce que l’équipe est en mouvement collaboratif autour du whiteboard, ou en conversation sur un problème complexe? est ce que les conversations sont fragmentés ou tenues par les membres de l’équipe ensemble? Est ce qu’il y’a des conversations qui reviennent, s’arrêtent puis reviennent encore? Remarquez vous des regards obliques, du roulement des yeux ou un long silence au milieux des conversations? Si vous constatez de l’émotion résultant de ces actions, le conflit est au 2 ème niveau ou plus.
Soyez aussi attentif aux moments ou l’énergie tourne du positif au négatif ou l’inverse, et demandez-vous ce qui aurait pu causer ce changement. Est ce quelque chose de particulier ou bien un problème plus grand.
Sentir l’énergie vous donne d’autres indices pour déterminer le niveau de conflit.
Le langage
La clé principale de l’évaluation du niveau de conflit reste ce que les membres disent et comment il de disent. Puisque les conversations sont importantes et fréquentes dans les équipes agiles, vos chances de déterminer quel niveau de conflit est présent sont grandes lors de ces évènements.
Voici quelques exemples de langage utilisé à chaque niveau :
Niveau 1 : Les membres s’engagent ouvertement et consciemment dans un conflit constructif.
- OK je comprends, mais je pense que vous oubliez le fait que …
- Je pense que nous avons une mauvaise compréhension ici, que pensez vous que je suis en train de dire?
- Stop! Nous tournons en rond. quelle nouvelle information nous fait fait penser que nous devons parler de ce point encore?
- Ah! Je comprends ce que vous dites maintenant, mais je ne suis pas d’accord, voici pourquoi …
Niveau 2 : La conversation change pour laisser place à l’auto-protection
- L’équipe de soutien ne nous a pas aidé même s’ils ont dit de faire. Pourquoi ils ne sont pas arrivés?
- Oui j’ai cassé le build, mais je pense qu’il faut qu’on regarde la big picture, il y’a des problèmes plus grands dans l’équipe
- vous êtes en train de refaire la même chose qui n’a pas marché la dernière fois.
Niveau 3 : Langage Déformé, hyper généralisation, assomptions, prise de positions, à la place de vraies conversations.
- Si seulement elle était pas dans l’équipe!
- Elle monopolise toujours les conversations!
- Ils prennent toujours des raccourcis, et nous devons cleaner après eux!
- Je ne sais pas pourquoi il est gentil ces jours-ci! Est il en train de me préparer quelque chose?
- Je ne comprends pas pourquoi nous nous obstinons encore.. Y’a pas de fit entre nous c’est tout!
Niveau 4 : Le conflit devient idéologique
- Ils ne changeront Jamais, ils ne valent même pas la peine qu’on leur parle
- Ils ont tout simplement tord
- Nous avons besoin de plus d’alliés
- Nous avons raison!
Niveau 5. Tout est bon pour les faire perdre
- Nous devons gagner, il n’y a pas d’autre option.
- C’est nous ou eux
- Tout le monde doit savoir! Cela ne doit plus jamais arriver!
Quoi faire pour résoudre la situation ?
Maintenant que vous avez déterminé le niveau de conflit, que devez vous faire? « Qu’est ce que je dois répondre? » est la première question qui vient à l’esprit. Il faut savoir que le but de naviguer dans le conflit est la dé-escalade. Il est important de baisser le niveau de conflit en premier lieu.
Ne faites rien au départ
Généralement, les équipes peuvent naviguer seules dans les niveaux 1, 2 et 3. N’intervenez donc pas et observez ce que l’équipe est capable de faire, même si le résultat n’est pas parfait. Si ils naviguent assez bien par eux mêmes, laissez les faire et ne faites rien. Pour vous soulager, rappelez vous ceci :
« Chaque chose que vous faites pour le groupe est une chose de moins qu’ils savent qu’ils sont capables de régler eux mêmes » (Chris Corrigan : the Tao of Holding Space).
Rappelez vous que vous êtes un scrum master, un gestionnaire agile, vous êtes à l’extérieur de l’équipe. Votre objectif est que l’equipe s’auto-organise, et se réorganise. Votre inconfort est un petit prix à payer.
Attendez encore, encore une fois, et intervenez si cela perdure
Vous vous demandez quoi faire si la situation persiste et dure plus longtemps. C’est la que vous voulez peut être intervenir. Assurez vous quand même que la période que l’équipe est laissée à elle même soit longue (très longue pour vous à votre première expérience de la sorte peut être). voici trois éléments qui vous aideront à répondre dans cette situation :
Analysez et répondez :
Rappelez vous bien ceci : Chacun de nous voit le monde avec ses yeux. Chacun a sa perspective. Personne ne possède la vérité absolue. La perspective de chaque membre est valide et nécessaire. Considérez toujours la version de chaque membre attentivement. Encore une fois, n’oubliez pas de prendre toutes les perspectives, faites le tour.
Ces questions peuvent vous aider pour analyser la situation :
- Quel est le niveau du conflit ?
- Quel sont les problèmes?
- Que pourrais-je répondre si je prenais la perspective de X?
- Que pourrais-je répondre si je prenais la perspective de Y?
- Quels sont les pistes de solutions possibles?
- Que ferais-je si j’avais à faire de quoi, en tant que scrum master / gestionnaire ?
Voici quelques modes de réponse que vous pouvez donner pour chaque niveau :
-
Problème à résoudre :
Collaborer et chercher une situation gagnant-gagnant. Avoir un consensus. Chercher une décision commune, que chaque membre peut défendre.
-
Désaccord
Se soutenir entre membres. Aider l’autre à résoudre le problème. N’importe quelle activité qui redonne confiance et sécurité. Vous pouvez essayer les activités de valeurs partagés, les règles du groupe etc
Compétition
Accommoder, négocier et être factuel.
Favoriser la perspective de l’autre quand la relation est plus importante que le problème. Cette stratégie de court-terme peut donner naissance à une relation de confiance à long terme.
Négocier quand le sujet du problème est divisible. Ne jamais négocier les valeurs et les principes.
Partager et utilisées des données par rapport à la situation afin d’établir des faits.
Croisade
Utiliser une structure sécuritaire. Intervenir avec les deux parties séparément et acheminer les perspectives de l’un à l’autre jusqu’à ces derniers soient capables de de-escalader et coopérer.
Guerre mondiale
Faites tout ce qui est possible pour prévenir les gens de se faire du mal.
Utilisez les structures
Tous les frameworks Agiles viennent avec une structure, que vous pouvez utiliser pour naviguer dans le conflit. Les valeurs, principes, rôles, cérémonies etc, peuvent être utilisées pour adresser le sujet.
Mieux encore, un bon scrum master utilise généralement les tâches du sprint pour adresser le conflit.
Nous pensons généralement qu’en adressant le confit interpersonnel, nous améliorons la performance, mais ceci n’est pas vrai dans la majorité des cas. L’inverse est vrai par contre, un scrum master peut adresser le conflit en améliorant en premier lieu, la performance. Il peut utiliser les structures abondantes de l’agilité :
- le manifesto Agile
- les valeurs
- le but des meetings récurrents
- le daily et le sprint review
- les roles
- le focus
- l’élimination du gaspillage
Quand l’équipe est en situation de conflit, utiliser la structure qui vous semble la plus pertinente pour conscientiser l’équipe sur l’importance de gérer le conflit et renforcer l’esprit d’equipe.
Ne laissez pas les choses à interprétation, utiliser l’espace et l’environnement de l’equipe pour rappeler les valeurs et les règles que l’équipe aurait établi pour adresser le conflit. retourner à ces valeurs dans le daily ou à d’autre moment dans la journée permet à tous les membres de se talonner et se réajuster au fil des jours.
Un exercice reprenant les valeurs Agiles est un bon moyen pour se réaligner en équipe. Le résultat de l’exercice, qui peut être un ensemble de règles à respecter, ou un Poster visualisant la ou les valeurs, bien illustré et visualisé sur le board de l’équipe, et rappelé pendant les daily est un excellent outil pour créer une habitude de collaboration et apaiser le conflit.
Visualisez
Nous pensons très souvent que les membres de l’équipe n’ont pas à connaître les subtilités derrière nos actions en tant que scrum masters / coaches. Toutefois , la meilleure intervention face au conflit, comme pour d’autres notions d’ailleurs, est de révéler ce que vous connaissez. Dites ce que vous connaissez, Donnez leur le langage des niveaux de conflit et comment déterminer à quel niveau ils se trouvent. Apprenez aux membres comment reconnaitre leur propres réponses inadéquates et comment donner, consciemment, la meilleure réponse qui aide l’équipe étant donné le niveau de conflit actuel.
Aider l’équipe avec un outil aussi pertinent leur permet de s’auto-organiser et cheminer seuls dans le conflit.
Ceci ne veut pas dire que vous n’aurez plus à les accompagner, vous resterez présent dans les discussions, surtout aux premières expériences de gestion de conflit. Votre rôle change aussi. Au lieu d’être immergé dans le contenu du conflit, vous vous focalisez plutôt sur le processus : comment l’équipe navigue pour gérer le conflit. Vous pouvez toujours intervenir pour les aider sur le contenu, mais vous choisirez consciemment les moments nécessaires en vous rappelant que c’est à l’équipe de s’auto-organiser pour gérer la situation.
Allez y graduellement bien sur, déterminez quel niveau d’expertise l’équipe aurait atteint dans cette compétence, et agissez en conséquence. Vous pouvez vous référer au modèle de Dreyfus qui s’applique aussi bien aux membres qu’à l’équipe.
Vous saurez que l’équipe s’en sort bien quand les membres se demandent ouvertement « à quel niveau sommes nous arrivés? » ou « je remarque qu’il y’a de la généralisation, avons nous besoin de dé-escalader pour être plus constructifs? », ou encore « avons nous besoin d’un break? »
Les trois étapes de résolution du conflit
Les membres de l’équipe savent qu’une des responsabilités du scrum master est d’éliminer les obstacles. Ce dernier est donc souvent approché pour résoudre individuellement les conflits. C’est aussi, comme on l’a vu dans l’histoire de John, ce que les scrum masters novices peuvent comprendre lors de leur initiation à Scrum ou à la gestion en agile.
Il est normal que le scrum master intervienne à une certaine étape, pour concilier et résoudre le conflit, mais voici quelques étapes qui permettent de repousser cette intervention afin de permettre à l’équipe ou aux membres concernés d’avoir l’opportunité de fixer les choses seuls. La prochaine fois que quelqu’un vient vous voir pour une plainte, demandez lui :
- « Est ce que tu as partagé tes craintes et sentiments sur ce sujet avec ______ ? »
Si la réponse est non, encouragez le membre à le faire. Vous pouvez l’aider avec une simulation. Si le membre n’est toujours pas à l’aise à le faire, demandez ceci :
- « Il est important que _______ prenne connaissance de tes craintes. Est ce que cela t’aiderait si je viens avec toi? »
Si c’est le cas, planifiez quand et ou la rencontre aura lieu. Assurez vous que le membre sache que vous serez la en tant que soutien moral et non comme meneur de discussion. Si le membre est toujours nerveux, offrez toujours l’exercice de simulation. Si le membre n’est toujours pas à l’aise, passez à la prochaine étape.
- « Est ce que vous acceptez que je parle à _______ de vos craintes? »
Evitez au maximum de faire le téléphone entre les parties concernés dans le conflit. Essayez toujours que ces derniers adressent la situation par eux mêmes.
Si vous vous trouvez obligé d’aller à l’option 3, vous êtes maintenant celui qui rapporte les faits. Soyez donc conscient que vous serez toujours biaisés à partir de ce moment. Assurez vous de ne jamais rapporter des remarques ou points anonymes. Demandez toujours l’accord préalable sur les points que vous allez ramener à la deuxième partie.
Si vous relayez des points anonymes, vous ouvrez la porte à la manipulation et au fait que vous parlez dans le dos des membres. Il n’est jamais correct de parler dans le dos des personnes. Les équipes agiles vivent dans un monde de courage et de respect. Mettez ca au clair à tous vos interlocuteurs et respectez le.
Si le membre n’est pas d’accord à faire aucune de ces trois actions, cessez de considérer le conflit comme problématique et Ignorez le. Rappelez-vous qu’en tant que scrum master / coach, votre objectif est de créer une équipe hautement performante et non de fixer les problèmes à court terme.
Et si ca revient encore?
Si les situations de conflits reviennent, apprenez à l’équipe que le conflit irrésolvable existe, est attendu et normal. Dites leur que la façon de vivre correctement dans cette situation est de multiplier le nombre d’interactions positives entre eux afin de pouvoir naviguer dans les situations conflictuelles. Eclaircissez les notions de différentes perspectives et d’empathie. Très souvent, la prise de conscience de ces dernières change positivement les situations. Apprenez leur à :
- Détecter les situations de mauvaise compréhension tôt afin de ne pas les laisser se transformer en situation conflictuelles.
- Consciemment bâtir un consensus afin d’atteindre un objectif de groupe, en utilisant la prise de décision commune.
- Bâtir des règles de conduite qui assurent un comportement adéquat et respectueux de chaque membre.
- Utiliser des outils de consentement et un protocole de communication clair.
Conclusion
En tant que Scrum Master, résoudre le conflit de l’équipe n’est pas votre job. Les aider à le voir et choisir ce qu’il veulent faire est votre job. Donnez une attention particulière quand l’équipe est en situation de conflit, et décidez consciemment quand est ce que vous aurez à intervenir. Utilisez les 5 niveaux de conflits afin de déterminer objectivement la situation, et révélez ces niveaux à l’équipe afin qu’ils les utilisent. Et enfin, renforcez l’esprit d’equipe et donnez les des outils à utiliser dans les situations de conflits non résolvables.
