Des biais cognitifs qui ont un impact sur la créativité et l’innovation de vos équipes, et comment les surpasser.

Les biais cognitifs sont des sortes de raccourcis mentaux (appelés heuristiques). Ils sont conçus pour nous aider à survivre dans un environnement hostile. Nos cerveaux ont évolué au cours de deux cent mille ans. Ils fonctionnent à peu près de la même manière aujourd’hui, malgré notre environnement extrêmement différent et en évolution rapide. Le monde est extrêmement complexe et les Humains n’ont jamais été bombardés par autant d’informations au quotidien. Nous ne pouvons pas traiter toutes les informations qui nous entourent. Nous devons donc recourir à des raccourcis mentaux pour prendre des décisions rapidement et efficacement. 

Idéal pour la survie des espèces, pas pour l’innovation

Les biais peuvent souvent donner lieu à une réflexion précise. Ils nous exposent à des erreurs qui peuvent avoir des impacts significatifs sur la performance globale de l’innovation. Ils peuvent restreindre l’idéation, la créativité et la réflexion. 

Les recherches de Daniel Kahneman et Amos Tversky, lauréates du prix Nobel, ont popularisé le terme «ancrage». Ce terme fait référence à ces préjugés profondément ancrés et comment ils aboutissent à une prise de décision irrationnelle. Le résultat dans un cadre d’innovation sont des pensées et des décisions moins créatives. Idéal pour la survie des espèces, pas si bon pour l’innovation

Nos entreprises et nos équipes vivent aux rythme de prises de décision. Tout en entreprise tourne autour de la prise de décision. Les leaders, les gestionnaires, les équipes, les membres d’équipes, tout le monde sans exception prend des décisions. Les équipes prennent ces décisions sous l’emprise du temps et de toute sortes de contextes qui les influencent. Il est intéressant de prendre  conscience de ces biais cognitifs et de leur relation avec le processus créatif et l’innovation.

Les biais

Le biais de confirmation

Nous croyons ce que nous voulons croire en favorisant l’information qui confirme nos croyance préexistantes ou nos préconceptions. Ceci résulte à considérer des solutions créatives qui confirment nos croyances au lieu de les défier. Faites attention quand vous « n’êtes pas d’accord » ou que vous rejetez des faits ou une évidence ramenée par l’équipe.

Le biais de projection

L’économie comportementale nous apprend que la projection de nos choix futures sont influencés par nos préférences courants. Ce biais influence particulièrement l’innovation conçue dans le présent et projetée dans le futur.

L’Astuce Agile : Maximisez vos boucles de feedback produit.

Le biais de l’autorité

Favoriser les idées d’opinions de personnes ayant une autorité au sein des équipes d’innovation. Cela signifie que

Les idées innovantes provenant du leadership senior l’emportent très souvent sur les autres. Même si d’autres concepts, idées et contributions seraient plus créatifs et pertinents.

Quand vous êtes un leader, tout ce que vous dites a beaucoup plus de poids que n’importe quelle autre opinion. Ramenez le problème à l’équipe, soyez toujours le dernier à parler.

Le Biais d’aversion aux pertes.

Une fois qu’une décision a été prise, s’y tenir plutôt que de prendre des risques. Nous avons peur de perdre ce que nous avons gagné en démarrant quelque chose et souhaitant le voir terminé. 

Nous attachons plus valeur à quelque chose une fois que nous avons fait un investissement émotionnel la dedans.

Les équipes consacrent beaucoup d’efforts, du temps et de l’énergie à la pensée créative. Ils deviennent généralement attachés émotionnellement à leur résultat. Pour remédier à cela, le 11ème commandement : «tu ne tomberas pas amoureux de tes solutions ».

Bais de fausse causalité

Citer des évènements séquentiels comme évidence que le premier a causé le second. 

Dans les ateliers créatifs de Design Thinking, on cherche intentionnellement la confirmation de causalité. On compare ce que les gens disent par rapport à ce qu’ils font. Il faut faire attention à considérer de faux problèmes ou besoins à résoudre. 

Posez-vous la question : Pouvons nous réellement prouver la causalité? Ou simplement la corrélation? Ou encore juste la séquence?

Le parti pris pour l’Action

Quand on se retrouve à favoriser l’ambiguïté lorsque nous faisons quelque chose sans aucune analyse même si c’est contre productif.

Les membres d’équipe peuvent sentir qu’ils doivent prendre une action indépendamment si c’est une bonne idée ou non. Ceci peut être problématique sous la pression du temps du sprint par exemple. 

Si l’équipe se retrouve dans cette situation, demandez si leurs actions résument d’un raisonnement clair. Demandez le pourquoi. Assurez-vous que l’équipe prennent leur décision basée sur une évidence d’une direction choisie. Dans l’autre bout du spectre, évitez « La paralysie de l’analyse ». Encouragez la prise de décision pragmatique basée sur une évidence partielle.

Le biais égoïste

Favoriser les décisions qui améliorent l’estime de soi.

Cela conduit à attribuer des événements positifs à soi-même et inversement des événements négatifs aux autres. Dans le processus d’innovation, certaines décisions prises peuvent émaner d’agendas personnels et non centrées sur le client et bénéfiques à l’entreprise.

Encourager les membres d’équipe – ou vous mêmes – à considérer d’autres perspectives, venant d’autres départements, de parties prenantes, de clients etc. Afin de juger objectivement son mérite.

Le biais de cadrage – Ou erreur d’appréciation

C’est le fait d’être influencé par la façon avec laquelle l’information est présentée au lieu de l’information elle-même.

Nous voyons beaucoup d’exemples de ce biais, particulièrement lorsqu’on développe des prototypes ou quand nous faisons des présentations soignées. Les gens éviteront le risque s’ils sont bien présentés et rechercheront le risque s’ils sont mal présentés. Ceci signifie que la logique de prise de décision peut facilement être biaisée.

En revue de sprint, quand vous évaluez une livraison d’équipe, êtes-vous en train de juger le contenu de la présentation? Ou la livraison?

Le biais de conformité

Les choix des populations de masse influence notre façon de penser, même si ils sont opposés à des jugements personnels indépendants.

Cela peut entraîner une mauvaise prise de décision et conduire à une pensée de groupe (groupthink). Les opinions extérieures peuvent devenir supprimées, conduisant à l’autocensure et à la perte de la pensée indépendante. 

Lorsque vous repérez une réflexion de groupe, essayez d’abord d’obtenir le point de vue personnel. Vous pouvez y aller avec du brainstorming silencieux et écrit. Optez aussi pour des conversations individuelles avant de discuter du sujet en équipe.

Fausse déclaration stratégique

Sous-estimer consciemment les coûts et en exagérer les avantages. Lors du développement de concepts d’innovation ou de prototypes, les équipes sont enclines à sous-estimer les coûts réels. Elles surestiment les avantages probables afin de faire approuver un projet. 

Les gestionnaires repèrent et remettent cet excès d’optimisme en question, ce qui remet la capacité de l’équipe à innover.

Mettez vos équipes au défi: affichent-elles une image complète des coûts? Ont ils pensé aux autres investissements comme le temps par exemple? 

L’effet de mode – Bandwagon bias

Favoriser les idées déjà adoptées par d’autres.Ceci est particulièrement influent lorsqu’il est lié à un biais d’autorité. L’effet de mode est un phénomène courant que nous voyons dans les ateliers d’équipes. Le plus rapidement d’autres personnes adoptent des idées, la plus forte est la probabilité que ces concepts sont sélectionnés par le groupe et mises en avant. 

Aimez-vous une idée d’équipe simplement parce que vous l’avez déjà vue? Préférez-vous les idées simplement parce que d’autres les font aussi?

Le Biais d’ambiguïté

Favoriser les options où le résultat est plus connaissable que celles dont il ne l’est pas. Ce biais a des effets désastreux sur les résultats de l’innovation car le processus est fondamentalement risqué et inconnu. Si les membres de l’équipe favorisent inconsciemment les connus connus, vous suivrez probablement des chemins connus et déjà empruntés. 

Lorsque vous n’aimez pas une idée ou une façon de travailler: réfléchissez une seconde. Est-ce basé sur le mérite ou simplement parce que c’est nouveau et inconnu?

Le biais pro-innovation

Les nouvelles innovations devraient être adoptées par tous les membres de la société (quels que soient les besoins plus larges) et être rejetées et acceptées malgré tout. 

Les «nouveautés» sont   considérées comme intrinsèquement bonnes, quels que soient leurs impacts négatifs potentiels (inégalités, élitisme, dommages environnementaux, etc.). Ceci fait que les nouvelles idées et concepts générés sont jugés à travers des lunettes teintées de rose. 

Remettez en question l’idée: la juge-t-on trop sur son niveau de nouveauté? Sans tomber dans le biais du statu quo, considérons-nous tous les impacts possibles (également négatifs)?

Le biais rétrospectif

Être influencé par des informations déjà connues ou affichées en premier. 

En psychologie, l’ancrage désigne la difficulté à se départir d’une première impression. C’est un biais cognitif qui pousse à se fier à l’information reçue en premier dans une prise de décision.

Cela provoque une vision tunnel prédéterminée et influence la prise de décision finale.  L’impact est très significatif sur la pensée créative et les résultats.

Quand vous présentez les défis à vos équipes, faites attention de ne pas arriver avec la solution mais de présenter le problème ou le besoin.

Le biais du Statu quo

Favoriser la situation actuelle ou le statu quo et la maintenir de peur de la perdre et ne rien faire en conséquence. 

Il s’agit d’un biais subtil au niveau émotionnel. Ce biais nous amène à ne pas prendre de risque et préférer ce qui est familier. Biais communément appelé : «C’est la façon dont nous faisons les choses ici». Cela a des conséquences lorsque l’on cherche de nouvelles façons de résoudre des problèmes de manière créative. 

Lorsque vous n’aimez pas une idée, posez-vous la question: “Est-ce juste moi qui m’en tient à ce que je sais?”

L’effet de caractéristique positive

Liens étroits avec le biais d’optimisme. En raison du temps ou des ressources limités, les gens ont tendance à se concentrer sur les «bons» avantages. Ils ignorent les effets négatifs, même lorsque ces derniers sont significatifs.

Ce biais est influent quand on plonge dans la spécification de nouveaux ensembles de fonctionnalités spécifiques pour de nouveaux concepts. Ce biais peut être associé au biais d’aversion aux pertes. Dans ce cas, les équipes ignoreront les informations manquantes, en particulier lorsqu’il s’agit d’une expertise externe. Ceci entraînera des idées avec des défauts critiques.

Attention à cet effet lors de la planification et l’évaluation de nouveau projet. Posez-vous la question lors de ces ateliers, avons nous toute l’expertise nécessaire dans l’équipe ? Considérons-nous toutes les facettes  lors de l’évaluation?

Un Exercice avec vos équipes

Voici un exercice facile que vous pourrez ramener à vos retrospectives ou lors d’une prise de décision

1. Identifiez les biais, utilisez la liste des 16 biais mentaux ci-dessus et identifier ceux qui affectent votre équipe.
2. Facilitez une discussion ouverte autour de ces biais et de leurs impacts sur la prise de décision courante. 
3. Surpassez les biais en posant des questions comme :
   1. Que se-passe t’il si le biais x ou y n’existait pas?
   2. Qu’en serait-il si le biais inverse était vrai en ce moment%
   3. Preniez-vous, en tant que membre ou qu’équipe la même décision en la lumière de cette nouvelle conscience?

Conclusion

Dans cet article, nous avons visité  une série de biais cognitifs. Vous pourrez les identifier et les utiliser lors des cérémonies et prise de décision en équipe. Prendre conscience de ces biais aide énormément l’équipe à se poser les bonnes questions et de surpasser ces biais.